非常感谢 GET 大会，能够受大会的邀请让我来代表新东方和新东方在线分享一下过去的一年，我们对教育行业的一些探索和体会，以及我们对未来的看法。

这个题目看起来有点拽拽的怪怪的，这句话因为我女儿正好上初中三年级，这是她正在背的《孟子》里的一句话。我觉得拿这句话总结一下我从事互联网教育十一二年的过程，还挺恰当的。虽然有千万人在阻拦你要遇到很多困难，但是我还是会勇往直前，我觉得这正好印证了新东方尤其是新东方在线的精神。

过去的一年，我们做了一个挺有意思的事情，把一家美国上市的集团公司下边的一个在线教育板块，在这样一个复杂的资本环境和中国政策的条件下，用一个很有意思的方式做了拆分，在中国的资本市场上也把它成功的在新三板挂牌。可能在未来大家都会看到我们的表现，我也希望用这个方式给在座的创业者一种新的思考或者新的路径，没有什么事情是不可能的，其实只要你想到，找到一个适合你的方式。

做教育，最重要的是看人

我今天想跟大家分享分享“人”这个字，我们经常会说，教育行业是个太特殊的行业了。不同人对特殊有不同的理解，我理解的特殊是整个行业是围绕人做的行业。我们的学生是人，我们的教学工具也是人、老师也是人，哪怕是机器，人工智能背后的算法也是人，我们产品的观察者更是人，万千焦虑的中国家长他们也是人。

作为新东方的人我上来先不说新东方，我先说说芥末堆。芥末堆是 2013 年开始创业的，正好是这个月 11 月开始创业的，它在去年这个时候开第一届大会，今天开第二届大会。芥末堆其实正好见证了最近这三年在线教育繁荣、高速的发展，或者说在声音上非常巨大的阶段。我想说芥末堆为什么是这样一个媒体？它为什么会搭这样一个台子？任何一家创业公司、任何一家企业只跟创始人的特质有关，我觉得芥末堆这个杂志或者芥末堆这个垂直行业的媒体跟初九个人有关，初九是个特别坚毅同时还很温婉的姑娘，未来芥末堆一定会打造成这样的企业。

教育行业跟人实在太相关了，所以我觉得当我们去观察一个教育企业，或者研究自己公司的时候其实最重要的就是看人，俞老师是那样性格的人所以他会做新东方，邦鑫老师是那样的人他就会做好未来。当你了解我们的时候会发现虽然新东方很大、好未来也很大，但是这两家公司太不一样了，貌似看起来他们干的事差不多，其实差的十万八千里，他们对未来的看法也不一样。我们作为创业者特别重要的就是审视我们自己。

今天是双十一，所以到今天晚上的时候肯定电商们都会非常高兴的说又刷新了年度的 GMV 的数值。但是对于我们教育公司来讲，刚才已经说到了我们是“人”，所以换句话说我们在线的产品可能就有别于电商，我们的供应链不是靠快递完成的。一个玩具发给小明、小红他收到的玩具都是同一个玩具，可是我们要把我们的知识通过我们的老师、我们的平台传递给小明或者小红，当他收到知识变成自己的东西的时候，你会发现小明、小红获得的能力可能是完全不同的，正是因为我们这个行业这样的核心特点，使得我们的行业模式是更加复杂或者说更加多元化的。

资本没到寒冬，只是今年冬天有点冷

说到商业模式刚才我也说了，在我们行业里虽然也有一波一波的所谓的热点，但我自己感觉其实这些热点从某种意义来讲跟我们自己没什么关系，最有关系的其实还是看我们自己的特点，看所选择的商业模式是不是真正能够做到。

我刚才在外边看了今天搭展的很多的展台，很多都集中在一个线上上课的模式。在我看起来，线上上课即使都是外教、中教老师的上课，但在不同的公司，因为创始人性格的不同，做出来的模式一定是不同的。VIPKID 因为小米就做成这样，51Talk 因为黄佳佳老师做的也不一样。一对一，很多外面的公司都在做一对一，这个一对一能够做成什么样，你想做成什么样只跟你自己的个性有关。比如我再说说我的个性，我自己觉得我是一定不会选择做一个纯粹一对一的生意的。

去年 GET 大会的时候，特别多的公司都在展示 O2O，而且当时看的数字也非常好看，非常振奋人心，但是今年 O2O 遇到了很大的瓶颈，在我看来其实这种纯粹交易的、平台撮合的模式，如果它只是一个撮合交易就是没有价值的。因为我们刚才已经说过了，在教育行业里边“人”是非常复杂的，它的供应链条一定不只是个搬运的过程，好的老师是不发愁找到学生的，中国这么焦虑的家长其实也是不担心在哪儿去找好的老师，甭管在哪儿都能给你找出来。我也是个家长，我其实特别不喜欢孩子上课外班，但是周末也上课外班上好未来、新东方、小机构，有学科教育也有素质教育，孩子不停在上课外班。你不能说是别人逼的，最终这还是我的选择、孩子的选择，他站在自己的角度，面对他的未来是出于“人”的选择。所以我想说当你选什么样的生意模式还是会取决于你的特质，你是什么样的。现在到了另外一个时间点，2016 年的时间轴，刚才初九不断地说“资本到了寒冬了”，但我觉得对于教育行业来讲，谈不上什么寒冬。教育实在是一个相对来讲比较慢的行业，《中国合伙人》大家应该都看过，是 2013 年 5 月份上映的电影，我相信在座可能很多小朋友也是看了这个电影之后有了创业的冲动。这个电影在新东方成立20周年的时候，为他们过去 20 年的“青春岁月”做了一个总结。

新东方走了 20 年才有到 2013 年的辉煌，如果我们从13年算是在线教育元年的话，我觉得还早呢，才三年时间刚刚过去。这个事情还有很长的路要走，换句话说还有很多很多的机会可以去抓住。如果把这个事情放在一个比较长的时间轴来看我觉得谈不上寒冬，顶多是今年冬天有点冷，但很快春天就来了。我觉得更重要的其实还是看我们自己做的产品是不是足够好。对于资本来讲我觉得好的产品尤其在教育行业里能够提升效率、提升学习效果的产品永远都会受资本的青睐，今年虽然是资本的寒冬，但是比较高的融资额其实都发生在教育行业，几百万美金、几千万美金、几亿人民币的都发生在教育行业里，所以换句话说还是看我们做的产品怎么样，我们做的业务怎么样。

而且我觉得天气冷有天气冷的好处，通常外面冷我们就待在屋里不断地修炼内功、不断地审视自己。我自己觉得包括新东方在线我们也到了审视自己的时候，我们要看看我们产品在整个生态链上究竟占据什么样的位置，我们要看看我们的业务布局，究竟我们的天花板在哪里，我们自己个人的瓶颈是什么，我作为一个公司的领导我的瓶颈是什么，我的同事肯定也会想他自己的瓶颈在哪里，我们自己的边界在哪里，究竟哪些东西是自己能做的，哪些是做不了的，做不了的我们去找伙伴，去找能够做这个事情的公司一起合作一起往前走。所以我觉得说资本的寒冬对于在座的老师们，大家可以再一次看一下《中国合伙人》，这个合伙人不是为了激励你继续往前走，而是想让你看看一个20年的企业走到一个时间点的时候他怎么回看他自己走过的路。

有关未来，新东方的小目标

刚才说了行业，我们对行业这一年的看法，我再说回新东方，大家肯定也很关心，新东方过去的一年是什么样子，做了什么，怎么样，我们怎么看待未来的？

说新东方不得不说说俞老师。这个人大家都认识，更多看的都是他在舞台上的演讲，他去谈他对行业的看法，我想说大家研究新东方，研究新东方做什么，最重要的是要研究一下俞老师的个性，我刚才一直说如果研究清楚了人就理解了一家企业他的未来。换句话说比如大家很想知道新东方在线是什么样，其实可以多跟我、潘大叔喝茶聊天就可以知道我们是个什么样的公司，我们会做什么样的事情。

在过去的一年其实新东方应该只做了两件事，第一件事情也是琢磨人。13、14年资本非常狂热的时候，其实新东方和俞老师也是非常紧张的。我们在那一年一共开了四次战略研讨会，以前新东方从来没开过战略研讨会。当然每次开完也不了了之了，因为大家激烈的争论，最后也没什么结论。但是依然反反复复在开，我觉得是很有价值的。在开会过程当中我们把人琢磨透了，琢磨清楚了我们的老师究竟诉求是什么，因为那时候大家知道很多新东方老师都离开了，到别的平台创业、到别的平台上课了。老师真正的核心诉求是什么？我们也琢磨清楚了学生的核心诉求、家长的核心诉求，所以新东方在去年做的最重要的一件事情就是狠抓教学质量。

作为一家上市公司，我们不再考核校长的收入也不再考核校长的利润了，只考核一件事：学生是不是满意，对教学是不是满意。之前大家对这些是特别心里没底的，但是一年过去了，从结果上来看还是非常令人欣喜的，从资本市场新东方的股价在一年前是它的最低谷，20多美元。当时所有人都觉得新东方股价不太可能涨了，也不太可能再有更大的发展了，但是这个时间点新东方的股票变成了 50 多美元，今年新东方的收入首次突破了 100 亿，学生人数也首次突破了 300 多万的量。所以我觉得新东方或者说俞老师站在他的坐标上，找到了一个让他心里特别能够满意或者说跟他的教育理想非常契合的方式，可以再进一步往前走了。所以新东方也在今年把我们的教育理念重新总结了一下，我们希望能够把我们前瞻性的战略转化成我们步步为营的布局，既扩大规模同时又能提高品质，把新东方这么多的内外部的资源整合起来，再接着往前走。这是新东方对于未来两三年的战略；

未来两三年除了新东方核心教培业务之外，我们会重点做的：

会向国际学校、私立学校拓展，作为焦虑的家长会发现中国教育不够多元化，刚才初九提到了芬兰、以色列，实际上还有各种各样更有意思的新的教育模式。北美也都在尝试，我相信在中国也一定会尝试。《民办教育促进法》的修法，也让我们有非常大的机会；

幼儿园，因为二胎政策，中国低龄孩子们在未来几年会有非常大的人数的增加，怎么样让孩子从最小的时候就能够用一个不一样的方式，提供一种新模式的教育，我觉得新东方也会在未来两三年探索；

当然还有一个是素质教育，素质教育怎么做、用什么方式、什么模式做，新东方在两年前就开始探索，现在还是会继续探索，在未来两三年，这也是它未来两三年重点的业务方向；

再说回到我们公司，大家也很关心我们的新东方在线一家纯粹做线上教育的公司，因为是我经历十多年做起来的公司，所以在这里可以更多跟大家分享分享我们的做法。在我看来，要想把一家企业做好需要两个能力，第一个能力需要有很好的辨析战略和布局的能力，正确辨析正确布局的能力。第二个能力是把事情做对做好的能力，两个能力是缺一不可的，具体想运营好一家公司，我觉得你心中的理想可以作为你的大目标，但是对于企业日常的计划、产品、运营来讲其实是要不断的给自己制定小目标的，这也是个时髦的词，当然我们的小目标可能不像地产那样。我觉得教育是相对来讲比较分散、需要一步步做的行业，所以我想跟大家分享一下。我是 2005 年开始做现在的在线公司的，当时我记得非常清楚，大概有三四十人的团队，第一年营收大概四五百万的规模，在06、07年给自己定的小目标是什么？第一要做到千万级规模的状态；第二，因为当时我们公司的收入也是为了生存，所以我们 B2B 业务要占 70% ，换句话说我们大几百万的收入可能绝大多数只来自于两个客户或者三个客户，零售业务大概只有一两百万的规模，所以我们定了一个小目标“要在两三年内达到千万级收入，要让零售业务占到整个业务的一半”。

到了 07、08 年这个小目标实现了之后，我们又给自己接下来的两年定了一个小目标，。因为新东方做我们这个公司的时候一共投了一千万元，我们自己需要先活着，所以当时我们的小目标是我们要能够盈利能够自己养活自己，同时我们也希望能够在某一个产品上有所突破，当时我们也做了好几个产品线，每个产品线都是一两百万的收入，我们希望能够在一个产品线上突破。所以当时我们选了一个其实人数不太多但是比较容易集中做产品的行业。

到了一零年的时候这个小目标又实现了，我们再看未来的目标，到11、12、13年的时候，第一我们希望在一个具体细分行业的领域里，能够跟线下的机构平分秋色，因为之前大家认为线上只是线下业务的补充，是不可能把一个线上的业务让学生替代线下的，我们想找一个比较合适的领域想突破这个，这是我们当时定的目标。第二当然我们也希望能够在一个新个领域里尝试移动；因为当时移动互联网开始萌芽了，我们既不希望冲击到原来的传统业务又希望能够尝试新的可能性，所以当时就选了早教领域尝试移动。

我觉得大家总在说新东方在线现在有一个相对还不错的营收规模，是怎么样做到的。其实回看过去，我们就是一个个小目标的达成，当然我现在说都是好的，也有一些小目标是没干成的。比如 08 年有一个是想做对外汉语，但最后没做成。在 14 年的时候我们非常希望尝试用机器更多地代替线下人工的老师，做一些自适应或者叫做人工智能学习的干预，到目前为止我们做的也不够好。我觉得有些小目标没有完成，有些还会再接着试。所以接下来未来得两三年，在线来讲，我们可能会朝着这样几个小目标迈进。

有的是我们之前试的还不够成功的，我们还会接着试。科技怎么样让更多的技术跟学习内容、学习课程连在一起？我们会重新审视科技究竟在学习过程当中应该起什么样的价值，在整个供应链，刚才说知识搬运的供应链里应该起什么样的作用。

还有一个我们会开始尝试的，相信也是大家都非常感兴趣但是也都在摸索的，K12 领域里究竟用什么样的线上方式能够撬动非常坚固的 K12 线下的市场，这也是未来我们两三年一定想试的。

先说一个小目标，2017年的小目标是希望在我们的平台上，K12 的学生付费上课的人数能够达到一万人，现在已经开始在努力了。

还有一个两三年的小目标是，我们仍然希望我们在某个学科里能够全面替代线下的学习体验。

说到最后，不管是你公司的模式是+互联网的还是互联网+的，我自己觉得站在 2016 年的时间点上其实大家都不要被行业外的很多唱衰的声音、质疑的声音所干扰，因为我觉得我们得坚定的相信教育的行业就是一个特殊的行业，教育行业里从业的人就是最有理想的一票人，而我觉得这个国家最需要的其实就是一代一代人才的培养，我们其实在做着一个非常伟大的事情，伟大的事情一定不会是特别快实现的，伟大的事情一定是一步步往前走的，是不断发展壮大的。

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