齐俊元：一切源于协作—如何打造一款行业领先的团队协作工具
2016.12.06
齐俊元：大家下午好及我今天和大家分享的特别简单，就是和大家聊聊协作这件事情。如果大家对企业市场比较关注，或者在日常使用比较多的大家可能都会觉得是不是企业软件今天讲的都是像钉钉关注沟通的事情，是不是所有企业软件都是做这个的，我们今天有三位不同公司的创始人，我们都是做的企业不同的环节，企业是代表不同的人一起形成共同目标的过程，所以我今天和大家讲的是怎么实现一个共同的目标，这是分享的主题。
为什么我们会做这件事情，我们做这个事情当中看到的变化是什么，以及我们今天怎么理解协作这个事情，我们能不能把在一些优秀企业看到的协作经验分享给在座各位。我们当时为什么会做这件事情？
我自己是大学三年级的时候开始创业，差不多2011年的时间，那时候花了两年的时间做健康档案，我们当时希望大家可以平时把自己的血检报告、体检报告、血糖数据录入健康档案，这样每次看病就不会遇到很大的难题，好像每次去看病医生看到你都像第一次看到你一样，所以什么检查都从头做起，基本对你过去的病历没有了解。我们当时做这个事做了差不多两年，有40来个人，非常努力，每天都不休息，当时我们租了一个毛坯别墅，一群人住也在里边工作也在里边，人都很优秀，大部分是医学院的研究生、博士生，也有医院里面的主任医师。
我们当时做了两年之后发现怎么还是那么少人用我们的东西，我们没有发现很多人看好健康档案这个项目，没有觉得离我们想要达到的目标很近，这个问题当时困扰我比较大。我当时第一反应肯定是我不行，因为全公司别人看起来都很行，那不行的应该是我，不行在什么地方？应该是我不善于管理公司，我没有毕业，没有工作过，肯定谈不上管理。当时就两个选择，要不然学一个MBA，然后再回来管公司，但是很不现实，当时读完MBA回来肯定公司倒闭了。第二个选择，我们就是当时想用工具，因为工具很大程度上是把企业管理的逻辑、理念、方法论变成一个你可以轻松上手的产品，就可以很快实践这些方法论，就把这些新的方法用在公司。我们当时执行力很强，三个月时间前前后后用了30-40款国内国外的企业产品，但是感觉不好，没有解决我们实际的问题。
三个月后有一天我们就所有人围在一起，我们说我们要解决什么问题？我们当时公司当时也没有什么钱，花了那么多钱那么多时间，大家也在认真用工具，为什么工具没有帮我们让我们离目标更近一点。当时大家就坐下来问我，说齐俊元你觉得咱们公司在用这些工具的时候谁用的最多，我说我用的最多，肯定我用的最多，我也算大家的小领导。大家说齐俊元你觉得活儿都是谁干的？然后我说那肯定是你们干的，健康档案我一点都不懂，都要他们做，所以我说都是你们做的。他们说，那我们用工具应该解决你的问题还是解决我们的问题，才能让公司发生变化。
所以当时就幡然醒悟，不能站在我的角度去看待工具，要看我们的同事，觉得最困扰他们的是什么。我本来觉得这是一个天大的难题，因为人更多，后来发现他们想的问题比我想的简单得多。他们想的问题，第一天最耽误时间的就是我和身边人配合不好，该我做事的时候我不没有做，我不知道别人等着，我需要别人做一个事的时候他可能也不太清楚，产品经理天天改计划改了也不跟我们说，最后发现老板不需要这个东西，这样特别耽误我们的时间。后来做很多计划表，但是这个计划表从第一天发出来就已经和实际情况不匹配了，所以大家觉得这个是很耽误时间的，每天在干不需要干的事情。
第二点，当时吐槽我，说齐俊元你天天发邮件给我想怎么成功，但是我不知道你们怎么讨论。当时11年微博刚火，说你俊元下次想到事就发微博，如果是在今天他们就会说发朋友圈就好了。但实际上代表的问题就是，我们在公司里边想要就事论事真的是很难的，因为真的没有一个东西帮我们把最重要公司关心的主题筛出来，所以每天都是碎片沟通，这是很难的事。当时他们提了这两个，我当时就在想怎么办。更痛心的还在后边，差点公司不干了。当时我们要办一场市场活动，到小区里边推广我们的产品，因为当时我们在小区大受欢迎，因为我们每次在小区摆摊，放笔记本，爷爷奶奶就拎着他的塑料袋，拿着病历卡让我们给输进去，可以从早上输到晚上。当时我们去一个新小区推广这个事，有一个实习生来找我，说咱们公司Logo的形象图在哪里，我要印海报，他说的特别诚意，但是我当时心里想这公司肯定得倒闭，因为眼看公司要倒闭了，我们公司的人连Logo在哪里都不知道。但是后来仔细一想，这个问题是不是发生在我们日常的每一天？就是我们需要公司的最重要的文档，最重要的支持，很多时候我们不知道在哪里？或许觉得很糟糕，有的时候拿到的还是错的东西。当时我们看到这些特别小的事，我后来想这些事都好解决，做一个简单的软件就可以了，我当时自己学了编程做Teambition第一个版本，然后做完了给公司里边的人用，后来发展结果很多人用了。
认识Teambition最好的办法，不是听我在这里说，是和我一起在Teambition上完成一个小的目标，大家就知道Teambition是干什么事的。（演示）
主界面很轻松，上边一个个项目，就跟我们微信上想要干的什么事，反正先拉一个群，在Teambition建一个项目，这个项目一群人去实现一个共同目标。假设今天和在座各位一起筹办一场类似于今天这样的活动，我们可以建立一个项目，比如叫“活动筹备项目”，放在公司上，很明显这是一个营销项目，就进去了。它第一时间先通知我提醒我邀请同是一起来，因为这是协作的基本，得有人，所以我抓紧把成都市场的同学加进来，我就说我们一起把这件事情完成，这是Teambition提供的基本模块，接下来是任务，然后把筹办活动要做的事情贴进来，然后分配好，所有的同事他们看到这个项目都知道这么多事要做，更重要的是我要让他们知道我的计划，我要让他们知道最重要的事情已经在进展了，什么是最重要的？肯定是准备讲稿，否认没有好的内容来再多人都没有用，所以我拽过去就知道我们在干这个，我们不用操心了。还有得邀请媒体，没有媒体来办的再成功也不知道，但是这个事情不可能我一个人做完，因为有很多媒体要邀请。怎么办？我把这个打开，在网上找了乱七八糟的媒体名单全部贴过来，我说文青帮我跟进这些媒体，这一群人就在一起实现这个目标了，而且他们知道这个事是什么状态，怎么做。我们从今年开始就发现一个系统里面具备的信息不够多，所以协作的时候还不是很方便。比如我邀请媒体的时候，我是不是最好提供一个历史上的别人采访我的记录？这样媒体大概知道我是什么，也知道我想表达给媒体什么，怎么办？这样的数据在哪里最多？这些数据在印象笔记上最多，因为可以很方便从网页上接入，比如我把印象笔记打开，在这个任务里边选择关联内容，可以选择印象笔记上所有的笔记内容，把它给贴进来。这时候文青就会收到我自己保存的笔记，并且他可以点开看到内容，就可以和我一起配合这件事情。
这就是Teambition，非常简单可以把我们平时要做的事情共享给每一个人，然后一起完成这个小目标。我们能干的事情很多，基本上可以把一个公司的硬件环节、软件环节、管理环节、营销环节、销售环节、内部招聘环节全部放在Teambition上，是非常方便的事情。
其实我们就是做了这么简单的一个事情，过去三年半里面Teambition发展非常快，创建一个项目，把任务共享出来，每个人一起跟进，把里边要的知识放在一起，大家一起讨论，可以把外边的平台接入进来，可以共享软件。现在在Teambition上完成的项目超过200万，我们服务了几百万的人，从去年开始服务企业，到现在已经服务了几千家的公司，我们特别诚惶诚恐，因为我们老觉得干了这么小的事，这么简单的事情，为什么大家会需要它。所以我们很仔细关心这个事情，因为真的就是我们在服务这些企业的时候，我们真的觉得这些企业这么优秀，我们特别担心服务不好他们。所以我们每天都在想究竟是什么原因，他们会选择Teambition。后来发现跟我们没什么关系，其实是这个时代的变化。如果大家今天想要在今天的企业市场，就是我们任何的企业所在的，每个行业每个市场发生的变化是什么？是今天的竞争变得非常不可预测，今天的竞争变得节奏非常快，今天你可能发现，和我竞争的可能完全不是我原来行业的人，互联网那帮人可能来跟我竞争，也有可能发现我在打仗的其实是原来传统的公司，有的甚至发现我做的挺好的，规模也上去了，发现在挑战我的居然是一个只有十人的团队，也有可能发现国外最了不起的笔记本跟我们竞争，竞争非常激烈，使得我们原来的方式，一年做一个计划几乎都要失败。所以我们会发现，我们要快速响应市场变化才可能获得成功，所以这是一个管理咨询的大师说的话，就是“协作才是企业适应现代社会复杂商业格局的方法。”
协作是一群人完成共同目标的过程，后来我们发现我们这些做法还远远不够，我们还要做的更好，后来我们仔细想还能做什么，我们得告诉大家怎么协作，我们得让客户真的能追逐目标，而不是注意力集中在产品讲的很明白很漂亮，大家能用产品就够了，这不够，我们还要把理念给大家。怎么让你的团队和公司变成一个所谓的协作型组织，变成一个可以一群人挑战一个非常难目标的团队。我们总结下来有三条非常关键。第一，怎么能营造一个好的企业文化，让谈论目标这件事情成为可能。大部分的企业，你会发现管理层谈的目标和公司真正追逐的目标，和每个人在做的目标根本不是一回事，信息完全不透明，基本上是连哄带骗在经营这个公司。一会儿跟大家分享一个我特别崇拜，我觉得做的最棒的一家公司。另外，如果我们顶层的目标，真的合理制定了之后，怎么能够让每一个员工都能够感受到我在参与，在实现目标的过程当中。因为今天的年轻人要的是成就感，我觉得我做的事对公司没有价值我就会辞职，这是特别了不起的。我记得以前有一个小同事跟我交流，说齐俊元我干不下去了，他说没有帮公司的忙，我说你太了不起了，到了这个道德高度。后来就跟他交流，我们后来在公司有一个OKRs的办法，帮助顶层目标拆借到每一个人。到了今天，有人说我们每年定一个目标实现不了，我可以定月目标或者甚至写日报，我们其实真正要快速做的事情是制定决定，决定制定出来要快，而不是说要把当中的流程变快，这非常不容易，所以有第三个词叫AORs。
PIXAR这家公司非常了不起，大家都知道做动画是非常不可预测的，就是做电影做动画是一个高创意的行业，基本上没有哪家公司敢说只要是我的电影一定会成功，就像今天这么多大导演依然会经常有片子失败，这事情非常不可预测。但是皮克斯几乎做到每一部片子都是当季票房冠军，它怎么做到的？
大家知道皮克斯被迪士尼收购了，《皮克斯的创新公司》这本书里边提到一个事情，一个公司最难的是可以开诚布公的谈问题，我们遇到问题的时候可以告诉身边人。做电影最难的什么？要花一年的时间才能制作成一个动画片的样片，这时候才能坐下来看这个片子说你觉得好还是不好。大家想，如果我们身边的团队干一年，我要告诉他你这一年白干别干了，你从头干起，这句话别说对一个团队说，别说一年，一个月都很难说出口。但是皮克斯说要有一个智囊团的团体，这个智囊团里边都是电影大师，以前成功过的，他们要评审每一个样片，并且开诚布公把问题说出来。
以前皮克斯有一个电影特别感人叫做《飞屋环行记》，讲一个老爷爷为了实现他爱人的梦想，去南美冒险，有一个小孩跟着他，最后实现把他的房子用气球带过去放在瀑布边，是一个关于爱情、勇气、孝敬长辈的故事。但是这个片子在一年做完样片的时候是什么故事？是说两个王子在一个天上的城堡争夺他们死去的父亲留下的王位，然后丢到地上，然后再一路冒险回到岛上的故事。一年之后智囊团说对不起，这个片子什么都不能要，为什么？因为我们要做的电影，我们要做的动画片是100年以后还能感动人的动画片，你这片子讲的都是人的阴暗面，阴暗面是传递不了那么多年的，只有正向的这种情绪才能传递那么多年，所以我们希望你这是一个讲正能量的电影，所以这个电影只留了一个名字，所有的全部改。
皮克斯有非常开放的文化，让公司非常开放的谈一件事情。皮克斯有一个核心的创始人是乔布斯，乔布斯却被排除在智囊团以外，因为大家说他没有看过电影，说你没有资格评论电影，所以乔布斯到去世是没有参与任何动画片制作的。但是皮克斯的董事说乔布斯给皮克斯拍了最好的电影，就是告诉大家这楼应该是怎么样的。这个楼里边是一个非常大的空间，几千平的空间，全部是开放的，但是它有一个非常奇怪的设计，这个门特别特别小，就跟咱们今天这个会场的门是一样大的，一幢大楼就这么小一个门，乔布斯说干嘛呢？因为门小，所以你没事儿就会跟大家打照面，所以你要是坑蒙拐骗，不说实话，都不好意思跟大家打招呼，所以门就改成这样了。乔布斯去世了以后他们把这个楼叫乔布斯大楼，说这是乔布斯给皮克斯拍的最好的电影。所以文化非常重要。
OKRs，如果我们有一个目标，我们怎么达成这个目标？O是目标的意思，光定目标怎么执行？硅谷有一个人说要把人送上火星，但是仔细想一下这件事情要怎么执行？没法执行，因为太宏伟，所以这时候我们一定要拆借，所以我们第一步是不是可以尝试把人送上火星这事情拆成几个关键。比如第一，我们要升级火箭，让火箭有能力飞那么远，这是不是一个相对可操作的？硬件工程师一听，火箭工程师一听我要造火箭，就知道我要干嘛。第二，我是不是可以选择宇航员做测试，看长达三个月的测试，六个人关在一起会不会疯掉，会不会互相残杀，在一个封闭的小空间，如果这能成立，我们就知道三个月的火星之旅不会疯，然后我们想这个目标是不是比上一个目标更容易跟进了。再下一步，火箭总工程师拿到的目标是说要造出一个能把人送上火星的火箭，那我是不是可以拆借成两个关键，一是找到一个方法能够运这么多的燃料，先把火箭发到太空，然后一级火箭回来补充燃料再飞回去对接，再飞向火星。然后再就是推力要非常大，要设计一个新的发动机，然后分给燃料工程师和发动机工程师，这样逐层拆解，到最后一个人，每个做基本的，除了设计发动机里面的某一个小的调控配件的同事都知道我在怎么服务把人送向火星的大目标，这是OKRs的核心。
我们的目标传递到最后，那就是谈定结果，做决定这个事。这是AORs特别适合的，说能不能把公司比较重要的环节，先把明确的负责人摘出来，就是说这个人就可以决定了。我们现在公司遇到的最大困难是好像什么事情都要给管理者和决策人决定，最后公司越变越大的时候，可能不能很快响应市场变化，因为你光做决定的时间都很长。这个方法就是说，有一些决定，比如说今天的会场选在哪里？是不是就可以授权给最小的一级市场同事去做这个决定，因为选在哪里对活动的本质成功不会有大的变化，这样可能逐层把决定往下放，这样让公司快速响应市场变化。
这三件事凑在一起最后可以实现你的大目标。
我今天跟大家说了什么？第一，很重要的事情就是我们在公司里面能不能变成一个目标驱动的公司，我们能不能搞好仔细想一下目标是不是只是放在口头说说的这个程度，而应该把它变成一个我们真的在追逐的东西，而且每一个人都能感受到它的追逐。我们公司发展过程当中在乎自己的文化，尽可能要有实现对策，尽可能有一些实现方法，让每个同事都能感受到如何追逐公司这个大目标，以及我们能不能把决策这件事情变得更加扁平，让更多人参与做决定，这时候我们公司节奏就会很快。最后，我们Teambition这个工具大家感兴趣的话可以使用，大家也可以和我的同事们交流。
谢谢大家！希望大家都能实现了不起的目标。
