第一次听说海底捞，是我大学刚毕业，在优衣库接受培训的时候。优衣库的企业文化里有很重要的一条叫做“服务等于优衣库”。当时遇到一位“前辈”，他对于“服务等与优衣库”是这样解释的:“你们都听说过海底捞吗?在中国，一提到服务大家就会想到海底捞，而优衣库就是服装业的海底捞。”我当时心想，要是他的上司在，他一定会挨骂的，因为倒不如说是“海底捞就是餐饮业的优衣库”更符合日本人的说话风格。对于当时还是一个门外汉的我来说，一提到海底捞的标签，第一反应就是“服务”。

第一次看到《海底捞你学不会》这本书的时候，我的心中对这个书名是有疑问的，倒不是说“既然你说我学不会，那我偏要学会”这般逆反，而是说“既然你都说学不会了，那你还这么些废话，我为什么还要看，还要学?”我深知海底捞是学不会的，与其说是“学”，倒不如说是“借鉴”。“学”到的终归是表象，“借鉴”的是企业的基因和内核。管理是一门艺术，尤其是对于任何行业的翘楚来说更是这样，奥米迪亚管理不了阿里巴巴，马云也管理不了 eBay，柳井正管理不了海底捞，张勇也管理不了优衣库。说到底，企业做到这般规模的时候，它的基因都是独一无二的，表象可以被复制，但是基因永远不可能被复制。这就是为什么“海底捞你学不会”的原因，虽然学不会，但是可以借鉴。以海底捞为镜，取长补短，看看有没有适合我们企业基因的可以借鉴的东西，我想这才是《海底捞你学不会》真本书存在的意义，否则就真的“没必要学，也没必要看”了。

既然说“借鉴”的是企业的基因和内核，那么关键的问题就在于海底捞的基因和内核是什么?是前面优衣库的“前辈”提到的“服务”吗?其实“服务”和“服务”也是不一样的，优衣库的“服务”是让顾客进店挑选衣服像在书店挑选

杂志书刊一样;海底捞的“服务”是让顾客有家的感觉。复制“服务”容易，复制海底捞的“服务”很难。所以，其实海底捞的“服务”只是表象，支撑“服务”的后台才是海底捞的基因和内核。在读完《海底捞你学不会》全书之后，以我的理解，我认为支撑海底捞“服务”的后台是“突出人员管理在经营中的作用”，海底捞的基因和内核，是“对人性的深刻理解和洞悉”，主要有以下四点:

  其一，把员工当成家里人。

“我问张勇:‘哪个老板不想让员工用心工作?这是全世界老板都想征服的珠穆朗玛峰，可是真正做到的却是凤毛麟角。你是怎么做的?’

张勇说:‘我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。‘

“家最能触动中国人的神经。中国人真有信仰的不多，家是绝大多数中国人的精神归宿。中国人一生的追求和荣辱都同家连在一起。家还有一个特点，就是公私不分。家的成员很多，地位有高有低，但每个家庭成员都愿意对家作出最大的贡献。

因此，什么东西同家连在一起，中国人就玩命了。上个世纪 50年代，一首‘雄赳赳，气昂昂，跨过鸭绿江，保和平，为祖国，就是保家乡’的歌，把战争同家连在一起，让武器装备落后的中国军人，竟然同以美国为首的联合国军打个平手;十几万中国军人的年轻躯体永远地埋在了异国他乡。”

怎么样才能让员工把海底捞当成家?张勇给出的答案很简单，把员工当成家里人。张勇对于员工的心理和诉求都非常理解，也给员工带来格外的关心和帮助，比如为员工租的宿舍全部是正规小区的单元房，并且都配有空调和上网电脑;为了不增加员工上下班的负担，从小区到上班地点步行一般不超过20分钟;宿舍还有专人负责保洁，为员工拆洗被单，打扫卫生等等。海底捞的员工大多来自农村，农民工相对缺乏自信，更渴望得到别人的重视和照顾。而张勇对于员工的这些关爱，让员工感受到了家的温暖，而这带给海底捞的不是成本，而是员工对企业的热爱。因为把员工当成家里人，所以员工把企业当成家，所以员工会用心去工作去服务，所以顾客就会满意甚至感动，所以顾客越来越多，海底捞的生意也就越来越火，我想，这就是海底捞最简单的逻辑。

  其二，充分的信任和授权。

“孟子说:“食而弗爱，豕交之也;爱而不敬，兽畜之也。”用今天的话说就是， “养而不爱，是养猪;爱而不敬，是养狗。”人呢最难养，只给吃和爱还不够，人还需要尊敬。什么是对人的尊敬?见老板鞠躬给领导鼓掌?那不是对人的尊敬，那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防;信任你的能力，就会把重要的事情委托给你，这才是对人的尊敬!人被信任了，就有了责任感;于是，士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。在海底捞，员工不仅比其他餐馆吃得好、住得好，还能得到公司的信任。把员工当成家人，就要像家人那样信任员工。信任不是说出来的，而是做出来的。信任的唯一标志就是授权。如果你亲姐代你去买菜买肉，你还会再派一个人跟着去监督吗?当然不会，所以张勇在公司的签字权是 100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权;店长有3万元的签字权，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。”

“如果张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞一线的普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于海

底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。2009年春天，我把张勇请到北京大学给 MBA学生讲课.一个学生问张勇:‘如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单?’张勇反问那个学生:‘如果我给了你这个权力，你会吗?’整个课堂 200多个学生，一下子鸦雀无声。”

扪心自问，倘若是我，我无法辜负这样的信任。员工最值钱的是大脑，而不是双手。要解放员工的大脑，就要被信任，而最大地信任，是授权。问题是在这个世界上，有几个人会有张勇这样的魄力，对员工授权。张勇是相信“人之初性本善”的，他相信大多数人是有道德自律的，滥用权利的人是少数，如果监控得当，他相信对员工授权的利是远大于弊的。因为员工被信任，员工的士气就会大涨，做事情自然事半功倍。反之，用防贼的方式监控员工，员工感受不到信任，工作没有动力，做事情也就事倍功半。张勇大胆地授权，充分显示了对员工地信任，如果你把别人看成好人，他们就会努力地做好人，以保证自己的行为与形象一致。这种大胆地授权是有原则地，即能提高管理效率和更好地提高顾客满意度。从员工方面来看，自己得到了信任和权利会更加卖力地工作。但是如果没有好的监督机制，授权会被滥用吗?我认为不会，因为这样地授权很少涉及到员工地个人利益，员工大多数都是农民工，海底捞就是他们共同地家，没有人会对家做出不利地事情，滥用权利只会导致海底捞这个集体的利益下降，受恩于海底捞的员工不会做这样的蠢事，而“人人都像管理者”的海底捞也很好的节省了管理成本，每个人都是权利的实行者，每个人也都是权利的监督者。人都是诚实的吗?费徳曼用他的面包圈实验证明了他有87%的把握，而张勇用实践证明，至少海底捞的上万名员工作为一个整体，没有滥用赋予他们的权利。

  其三，创新不是推行就有的。

“对员工信任的唯一标志是授权。很多公司用上百万的年薪挖来职业经理人当总经理，可是这个总经理连 5万元的签单权都没有，这叫什么信任?相反，海底捞的普通服务员有给客人免单的权力，这才叫真信任。人有权，才有胆;有胆，才不怕犯错;不怕犯错，才能创新。

聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当一个员工不仅仅是上级命令的执行者时，他就是一个管理者了。海底捞对员工的授权，等于让人人成了管理者，海底捞其实是由一万个管理者组成的公司!

如果把员工的心留下，再把权力交给员工，员工的脑袋就开始创造了。这就是海底捞创造出那样多“变态”服务的根本原因。

张勇跟我说:‘创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。没想到这就是创新。后来公司大了，当我们试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。因为创新不是想创就能创出来的，考核创新本本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，这是不信任的表现。’”

创新不是推行的，是员工满意的自然结果。员工满意才能带来顾客满意，所以，追根到底，是张勇对员工的信任，成就了海底捞的不断创新。信任让海底捞的普通员工作出了一点一滴“鸡毛蒜皮”的创新:比如在顾客吃火锅的时候为顾客准备的手机套，比如有员工发明的各种方便上菜的工具，比如有员工想到的为了更好的服务顾客的新点子等等。同样的，信任让海底捞的干部们大闹天宫。比如杨小丽，西安作为这本书的主战场，很好的说明了这一点，在海底捞刚刚进驻西安的时候，营业额并不好，杨小丽想尽一切办法为店里增加顾客，发传单，贴小广告，甚至直接到公交车上一对一的推荐，一家店成了便要一口气再开七家，这样的创新毫无疑问是被信任的结果。一个人创新不可怕，可怕的是一个企业上上下下所有人都创新，每个人每天都在琢磨为了更好的工作，更好的服务要做些什么，张勇对于员工的信任，为他带来了不可估量的回报。

  其四，企业与员工共同成长。

“人是高级动物，不仅需要吃和爱，还需要希望。有希望，再苦再累，活着都有劲儿;没希望，天天养尊处优，顿顿山珍海味，活着也没意思。海底捞人的希望是改变命运。什么人需要改变命运，当然是命不好的人。中国农村人的命普遍比城里人差，因此，农民最需要改变命运;也因此，才有几亿背井离乡的农民工。张勇说:“一个生在城里的青年，命运可能有多种变数;一个生在农村的青年，特别是贫困地区的农村，改变命运只有一条路，那就是要成为城里人。怎样才能成为城里人?农民工不是城里人，农民工过年还要回家。只有把家安在城里，向城人一样有自己的住房，自己的后代能在城里上学，才是城里人。海底捞就是这样一个舞台。在这个舞台上，没有学历、没有背景、没有专长的农民工，只要能肯干、能吃苦、忠于企业和不断进步，就能成为海底捞的干部和骨干。”

“管理者最难的事，是让别人相信明天的大蛋糕会有自己的一份。人的欲望都是无限的，没有公司能够给足员工今天想要的一切，因此员工在拿今天的工资时，眼睛一定看着未来。如果他们对未来有信心，今天干的活儿就会多过今天的工资;反之，今天做的工作就会等于或少于今天的工资。张勇让海底捞的员工们相信了，双手能改变命运。如果我干得好，杨小丽、袁华强、林忆等人的今天，就是我的明天。

海底捞的确给肯干吃苦的人提供了改变命运的舞台，但一个人能不能在海底捞改变命运，则同他或她能否坚持，能不能不断学习和挑战自己有关。“

张勇给他的员工明确传达了三点信息，第一，双手改变命运;第二，坚持就是人民币;第三，天助自助者;海底捞为这些“大山里的孩子”提供了可以改变命运的机会，这些“大山里的孩子”还有什么理由不努力工作呢。事实上，张勇，杨小丽，袁华强，林忆等这些人，无一不是从服务员一点一点做上来的，这给了所有海底捞的员工们动力。员工不自信，怀疑自己，不敢向上走，海底捞就硬逼着他们向上走，西安店的谢英就是一个例子，从传菜员做起，被张勇提拔上大堂经理，最后还当上了北京的小区经理，她这一路都是张勇逼着走下来的。她怀疑自己，不敢做，张勇便逼着她做，给她关心，给她信任，给她帮助。她有过通过自己双手改变自己生活的切身感受，她有咬牙坚持过后苦尽甘来的真切体会，她有永不言败挑战自己战胜自己的成就感与自豪感，而这些，正是全体海底捞员工共同感同身受的，他们相信只要海底捞的未来是光明的，他们的未来就是光明的，一群人紧紧地围绕在张勇身边，握成一个拳头，海底捞还有做不成，做不大的道理吗?

“管理是科学还是艺术?这本来是学术界的争论，但现在引起越来越多企业界人士的关注。做企业的人关注这个争论不是没有理由。如果管理是科学的话，企业就应该多招 MBA并让他们担当重任，因为他们是专门学管理的;当企业面临重大决策和难题时，也应听取咨询公司的意见，因为咨询公司的雇员大都是MBA毕业生。

相反，如果管理是艺术，企业就应遵循“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”的原则;当企业有病了，也别相信所谓的外脑——咨询公司能治你的病，因为任何艺术家的成功，主要靠其本人的天分和努力，同别人的关系不大。“

作者认为管理是艺术，我也是这样认为的，正如我在文章一开头提到的那样，海底捞的成功精髓在于难以复制的“服务”，在难以复制的“服务”后面，支撑着这种“服务”的，是张勇人员管理的魅力。他关心员工，授权员工，信任员工，帮助员工。且不说多么专业的管理知识和多么丰富的从商经验，仅仅依靠“对人性的深刻理解和洞悉”，就使得海底捞全体员工愿意一起努力，与海底捞共荣辱共存亡，这一点无疑是值得所有从事管理职业的人借鉴的。